چسبندگی:

چسبندگی به یک مشتری یا تعدادی مشتری خاص، اغلب به فروشندگان محصولات پیچیده ای مربوط است که با فروش مقادیر بالای محصول و خدمات به تجارتخانه های بزرگ با زنجیره ای طویل از کارکنان، به مشتریان اصلی خود می چسبند.

برای مثال:

ممکن است شما به پیمانکاران سامانه های گرمایشی و تهویه یا به سوپرمارکت ها، اجناس مصرفی پرفروش بفروشید. نوع دیگر این گونه مبادله، مشاوره است که می تواند مشاوره ی مدیریتی یا استخدامی باشد. نکته ی کلیدی این است که شما یک تیم فروشنده هستید و به یک تیم خریدار جنس میفروشید. البته این گسترشی منطقی از کار فروش است که در آن، شما تمام وقت در زمینه ی کار یک مشتری اصلی فعال هستید، به طور مستمر از مشتری سفارش می گیرید و همیشه به نحوی در گیر تحویل یا اجرای آنچه فروخته اید هستید. مشتریان عمده و مهم در بسیاری از کارها، ۸۰ درصد سفارش های سالانه را می دهند. از دست دادن هر یک از آنها مشکلاتی به بار می آورد و از دست دادن بزرگ ترین آنها یا بیش از یکی از آنها، چه بسا فاجعه آمیز باشد. شرکتی ادعا می کرد باید حدود ۳۰ مشتری داشته باشد تا اگر تمام مشتریان ژاپنی خود را نیز از دست بدهد، دچار مشکل نشود. چون مشتریان ژاپنی اش از تمام مشتریان دیگر بسیار برتر بودند.)
بنابراین ما به یک نظام یا روند کاری نیاز داریم که بر رضایت مشتریان نظارت و آن را تضمین کند و در عین حال، ارتباطی کلی برقرار و قبل از رقابت فرصت های تازه تر و بهتری پیدا کند.
وضعیت آن شرکت پیش گفته استثنایی نیست. وابستگی زیاد به یک مشتری آسان است. در کل فروش به افرادی که شما را میشناسند بسیار آسان تر است و یافتن یک مشتری احتمالی در سازمانی مشابه تلاش بسیار کمتری نسبت به یافتن یک مشتری جدید را طلب می کند. و بنا به تعریف، مشتری مهم و عمده از شما راضی است. روندهای کاری شما هماهنگ است و تحویل منظم بدین معنی است که کارکنان شما و کارکنان آنها در حال کار در حوزه هایی همسان هستند.

در واقع، برخی شرکت ها به تعداد کمی از مشتریان خود بسیار وابسته می شوند زیرا مشتری ترجیح می دهد که به این روند دامن بزند. وضعیت مذاکرات آنها بهتر و بهتر می شود در حالی که اگرچه در کوتاه مدت ممکن است به نظر برسد منافع بیشتری کسب شده، وضعیت مذاکرات شرکت تأمین کننده ی نیازها بدتر و بدتر می شود.
حتی اگر هیچ سوءنیتی وجود نداشته باشد، بازهم دنیا تغییر یافته و راهبرد یک شرکت بزرگ که سال های سال بسیار خوب کار کرده، چه بسا ناگهان کارآیی خود را از دست بدهد. در مورد شرکت مارکس و اسپنسر فکر کنید که به راهبرد خود یعنی «کالای بریتانیایی بخرید» چسبید، تا زمانی که قیمت سهامش سقوط کرد و مدیران اصلی آن رفتند تا بیشتر وقت خود را با خانواده شان سپری کنند. تأثیر این رویداد در زندگی کسانی که بیش از حد به آنها وابسته بودند فاجعه آمیز بود.
تجربه ثابت کرده است که بیش از ۳۳ درصد درآمد سالانه ی خود را تنها از یک مشتری کسب نکنید.

 

جواد سرائی