وقتی گفته می شود روند سازنده، لغت «سازنده» به ما یادآوری می کند که به دنبال بهترین طرح ممکن هستیم. سعی کنید تمام پیش داوری ها و عقاید پیش پنداشته را کنار بگذارید. به ویژه در قسمتهای اولیه ی روند برنامه ریزی اجازه ندهید تفکرات شما با شک در مورد موجودیت منابع محدود شود. البته ما درک خواهیم کرد که یک چرخه ی تعیین بودجهی مدیریتی وجود دارد و هر طرحی نیازمند منابع تصویب شده در زمان های مناسب در طول آن چرخه است.

با وجود این، به اندیشه هایی سازنده برای تعمیم ابتکار عمل های جدید نیاز داریم. در کل، مدیریت هر شرکتی می تواند منابع را به هر جایی که دوست دارد، تخصیص دهد. اگر تیم یک مورد کاری خوب و زمان کافی برای پاسخ در اختیار مدیریت قرار دهد، شما می توانید تخصیص منابع به طرح را تحقق بخشید و نتایج بعدی آن را ببینید.

مراحل روند برنامه ریزی سازنده در ادامه مشخص شده است:

یک پایگاه اطلاعاتی ایجاد کنید

این ضرب المثل چینی را به یاد آورید: تا زمانی که مطمئن نشده اید هم اکنون کجا هستید، تصمیم نگیرید که چگونه به کجا می خواهید بروید.
تیم باید صنف، حرفه، وضعیت مالی فعلی مشتری، محیط رقابتی، تأثیرات کلی اقتصاد و مانند اینها را بشناسد..
این موضوع بر این که تیم، محیط شرکت تأمین کننده، راهبردهای فعلی بازار، وضعیت حساب ها، محصولات، خدمات و نظایر آن را بشناسد تقدم داد. اگر ما پایگاه اطلاعاتی وسیعی تشکیل داده ایم، در آن صورت برنامه ریزی بیشتر و بیشتر مؤثر خواهد شد.
اجازه دهید تصور کنیم که قبل یا در طول کار، مدیر حسابداری خلاصه ای از اطلاعات لازم برای شرکت در کار تهیه ی طرح را در اختیار تیم برنامه ریزی قرار داده است.
تیم هرگز تمام حقایق کار را در دست نخواهد داشت. در واقع در یک طرح حسابداری جدید. اطلاعات کمی در دست است و جلسه ی برنامه ریزی بسیار کوتاه خواهد بود. اما هرچه اطلاعات بیشتری در اختیار تیم باشد، بهتر است.
در بسیاری از موارد، اطلاعات ساده نسبت به اطلاعات پیچیده دارای اهمیتی مشابه یا بیشتر است و تمام پیش داوری ها و سیاست های افراد دخیل در کار را دربر می گیرد. این اطلاعات متشکل از اندیشه هایی است که در ذهن مدیران مشتریان با تیم حسابداری شکل گرفته اند.

ارزش های ظاهری را در نظر نگیرید

در هر شرکت بزرگی یک سلسله مراتب سازمانی وجود دارد که در شمار اطلاعات پیچیده است و نشان میدهد «آن شخص به شخصی گزارش میدهد که او نیز به شخصی گزارش می دهد و به همین ترتیب روند کار مشخص می شود.»
اما اطلاعات ساده می پرسد: «بله، اما چه کسی در عمل کار را اداره می کند، چه کسی نفوذ دارد، چه کسی باعث میشود کارها پیش برود و به همین ترتیب، چه کسی می تواند از پیش رفت روند کارها جلوگیری کند؟»
در بسیاری از شرکت های بزرگ بریتانیا، شبکه ای از افراد با سوابق مشابه وجود دارد که گرچه در بخش ها و سطوح مختلف کاری به فعالیت مشغول اند، از یک تیم واقعی قدرتمند آمده اند.
در یک شرکت تجاری خصوصی بسیار بزرگ، سلسله مراتب سازمانی – بدون بررسی های بعدی این حقیقت را فاش نمی کرد که بسیاری از مدیران اجرایی فعلی و آتی، نه تنها در یک دانشگاه، بلکه در یک دانشکده درس خوانده بودند.
بخش محیطی روند هر برنامه ریزی سازنده شامل اطلاعات مربوط به سوابق، از جمله اطلاعات ساده ای است که هر عضو تیم جمع آوری کرده است.

این اطلاعات را تجزیه و تحلیل کنید

تجزیه و تحلیل برای جداسازی اطلاعات شما و نظر اعضای مختلف تیم در مورد طرح تجزیه و تحلیل، «قضفت» نامیده می شود: نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهدیدها. این ترفندی ساده است و همانند بسیاری از روش های خوب دیگر برای کمک به تیم در جهت فهم کاری که لازم است انجام دهد عمل می کند.
متأسفانه، مانند تمام روش های دیگر، این یکی نیز می تواند هم خوب اجرا شود هم بد. کافی است بگوییم که یک تجزیه و تحلیل جامع و به خوبی ثبت شده در مورد «قضفت»، بخش بعدی روند برنامه ریزی را به میزانی معقول قابل فهم می سازد.
هدف تجزیه و تحلیل فقط توصیف محیط نیست بلکه به کار توصیف محیط به روشی می آید که به ما در فهم آنچه برای انجام کار نیاز داریم کمک کند.
این کار در دو بخش انجام می شود؛ تجزیه و تحلیل “قضفته مشتری و تجزیه و تحلیل “قضفت تأمین کننده
وقتی به توصیفی توافقی از اوضاع دست یابید، می توانید تصمیم بگیرید که چه کنید.

برای تیم اهداف تعیین کنید

پس از استفاده از ترفند ایجاد پل برای تضمین این که نتایج تجزیه و تحلیل مورد بهره برداری قرار گیرد، تیم اهدافش را تعیین می کند.
در طرح حساب های اصلی، اهداف به اهداف مدیریت حساب ها و اهداف مدیریت فروش تقسیم میشوند. اهداف مدیریت حسابها اهدافی ارتباطی اند و اغلب در مقایسه با اهداف کاری راهبردی و درازمدت تر هستند. تجربه، مدیران حرفه ای حساب ها را قادر ساخته تا اهداف مدیریت حساب ها را به هشت هدف موردی تقسیم کنند.
تمام طرح ها مستلزم اهداف هشت موردی نخواهند بود اما در تمام آنها برخی از این موارد لازم است. در ادامه به جزییات این موارد اشاره می شود اما به عنوان مثال سه مورد از این اهداف موردی عبارت اند از:
• سطح تماس
• رضایت مشتری
• سهم بازار
اهداف کاری اهدافی هستند که در آنها نقطه عطف عمده، گرفتن سفارش از یک مشتری برای محصولات و یا خدمات تأمین کننده است.

اگر در مورد آنچه می خواهیم به آن دست پیدا کنیم تصمیم گرفته باشیم، به قسمت آخر روند برنامه ریزی یعنی طراحی فعالیتها می رسیم.

فعالیت های لازم برای دستیابی به اهداف را طراحی کنید

این تصمیم، بسیار شخصی است که چه میزان از جزییات طرح های فعالیت باید مطرح شوند. برخی افراد با فعالیتهای گسترده و نقاط عطفی که هفته یا حتی ماهها تا آن فاصله دارند احساس راحتی می کنند. افراد دیگر سعی می کنند تمام فعالیت های لازم برای دستیابی به اهداف را با ریزترین جزییات حتی در حد تماس های تلفنی طراحی کنند.
این اولویت شخصی تا زمانی کاربرد خواهد داشت که هدف برنامه ریزی فعالیت برای تخمین منابع مورد نیاز به منظور نیل به اهداف، محقق شود.
تیم حالا باید در وضعیتی باشد تا بهترین پیش بینی را از دستیابی به حساب های کوتاه مدت و درازمدت و میزان سرمایه گذاری منابع مورد نیاز از طرف شرکت تأمین کننده برای دستیابی به این نتایج داشته باشد.

دسته بندی مجدد طرح فعالیت در طرح منابع طرح منابع

در عمل دسته بندی مجدد طرح فعالیت است. اگر بدانید چه کاری باید انجام شود و چه کسی باید آن را انجام دهد، می توانید به بهترین نحو منابع لازم را برآورد کنید.
این موضوع ما را قادر می سازد به مرحله ی بعدی در روند برنامه ریزی برسیم. این مرحله یا قسمتی از چرخه ی معمولی تعیین بودجه است یا در موارد خاص، گاهی برای بررسی مدیریت به عنوان یک طرح سرمایه گذاری درازمدت یا کوتاه مدت به کار می رود.
بسیار مهم است که تعریفی درست از منابعی که طرح را پیش می برند ارائه دهیم. اغلب اوقات تیم تنها برای یافتن مشکلات بعدی در زمینه ی منابع، شروع به اجرای قسمت اول طرح می کند.
تیم باید به ترتیبی مناسب به مراحل بعدی کار که متقاعد کردن مدیریت برای قرار دادن آن منابع در اختیار تیم است، بپردازد.

 

جواد سرائی