تفکر استراتژیک چیست؟

مفهوم دقیق و شفافی از معنای اصطلاح تفکر استراتژیک وجود ندارد و این امر به نوبه خود منجربه ابهام و آشفتگی قابل توجهی در حوزه مدیریت استراتژیک شده است. بنابراین یک نیاز روشن درباره تعریف دقیق تفکر استراتژیک وجود دارد، به طوریکه این الگوی مدیریتی را می توان به شکلی هدفمند مورد توجه قرار داد و به شکلی جامع طبق مفاهیم مدیریت استراتژیک تعریف کرد.(لیدکا1998)

برخی نویسندگان مانند یان ویسون،پیشنهاد کرده اند که تفکر استراتژیک صرفا تفکر درباره مسایل راهبردی و استراتژیک میباشد.بر طبق نظریه او،” نیاز به تفکر استراتژیک هرگز افزایش نیافته است و این یعنی پیشرفت مستمر و پیوسته در زمینه برنامه ریزی استراتژیک به طور عمیق و متبحرانه، ویژگی و کاراکتر برنامه ریزی استراتژیک را تغییر داده است و به همین دلیل امروزه بهتر است به آن تحت عنوان مدیریت استراتژیک یا تفکر استراتژیک رجوع کنیم.” این کار تلاشی است در جهت تعریف تفکر استراتژیک تحت عنوان نوعی چشم انداز جدید و پیشرفته از برنامه ریزی استراتژیک که منجربه آشفتگی و ابهام قابل توجه در تلاش برای روشن ساختن مفاهیم و کاربردهای کامل تفکر استراتژیک در مفهوم ناب آن می گردد.

 هنری مینزبرگ(1994) یکی از نظریه پردازان حوزه مدیریت استراتژیک ، برخلاف موارد بالا به صورت کاملا شفاف و روشن تاکید کردکه تفکر استراتژیک” صرفا یک سری اطلاعات جایگزین  در قالب مدیریت استراتژیک نیست.” 

بلکه تفکر استراتژیک روش خاصی از تفکر با ویژگی های مشخص و کاملا قابل تشخیص و واضح می باشد. در توصیف تفاوت بین تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک، مینزبرگ بحث می کند که برنامه ریزی استراتژیک یک برنامه ریزی سیستماتیک از استراتژی های از پیش تعریف شده می باشد که به صورت طرحی جامع و عملی توسعه داده شده است.

از طرف دیگر تفکر استراتژیک فرایند ترکیبی از مولفه های خلاقیت و درک شهودی می باشد که حاصل و برآیند آن یک منظر و جنبه فکری یکپارچه از سازمان را تشکیل می دهد.مشکلی که وجود دارد و مینزبرگ هم آن را مورد بررسی قرار داده، این است که روش های برنامه ریزی سنتی به جای آنکه به سمت یک سیستم کاملا یکپارچه حرکت کند، میل به پس رفت داشته و این امر منجربه تحلیل و لطمه زدن به  همراستایی و پایداری موفقیت آمیز سازمانی خواهد شد.

این اهداف توسط دو نفر دیگر از نظریه پردازان متخصص در این حوزه مورد توجه قرار گرفته است، پراهالد و هامل(1989) که به توصیف رویکردهای سنتی برنامه ریزی پرداخته اندو آن را به عنوان تفکر نظام مند استراتژیک تعریف کرده اند.آنها تفکر استراتژیک را تحت عنوان “معماری استراتژیک متبحرانه” در نظر گرفتند ولی موضوعات کلی مینزبرگ به مواردی همچون خلاقیت،بررسی و مفهوم عدم پیوستگی می پردازد.

از نظر رالف استانسی(1992)  تفکر استراتژیک” …استفاده و بکارگیری یک سری اطلاعات همگون تشبیهات کیفی، جهت توسعه ی  ایده های جدید و خلاق می باشد و… طراحی یک سری اقدامات بر مبنای یک سری اقدامات بر مبنای آموزشهای جدید می باشد”  این تعریف متفاوت ازتعریف برنامه ریزی استراتژیک  می باشد که بر یک سری قواعد برنامه ریزی شده پیوسته تاکید دارد. ریموند(1996) با تبعیت از یک استدلال مشابه تفکر استراتژیک را به دو مقوله تقسیم کرده است: استراتژی به عنوان یک ماشین هوشمند (داده محوری،پردازش اطلاعات) و استراتژی به عنوان تصور خلاق.استراتژی اول همان چیزی است که به طور کلی به عنوان برنامه ریزی استراتژیک قلمداد می کنیم و استراتژی دوم همان تفکر استراتژیک می باشد.این طبقه بندی دو سویه به عنوان عامل خلاقیت در مقابل تحلیل در مباحث مربوط به تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک شایع و فراگیر می باشد.در حالت کلی، می توان چنین بحث کرد که تفکر استراتژیک شامل تفکر و عمل به مجموعه ای از مفروضات و یک سری جایگزین های عملی بالقوه و همچنین به چالش کشاندن مفروضات موجود و جایگزین های عملی می باشد. که به طور بالقوه منجر به یک سری مفروضات جامع تر می گردند.

عناصر تفکر استراتژیک در مدل لیدکا:

The Liedtka Model of the Elements of Strategic   Thinking

به دنبال مدل مینزبرگ، لیدکا در سال1998 مدلی را توسعه داد که،تفکر استراتژیک را تحت عنوان روشی خاص از تفکر، با ویژگی های کاملا مشخص و قابل شناسایی تعریف کرد. شکل شماره 1 پنج عنصر تفکر استراتژیک را نشان می دهد.

شکل شماره 1:عناصر تفکر استراتژیک

اولین عنصر مدل لیدکا،دیدگاه سیستمی می باشد،یک متفکر استراتژیک یک مدل روانی از سیستم کامل خلق ارزش از ابتدا تا انتها دارد، و یک سری وابستگی های درونی را طی زنجیره درک می کند. پیتر سنج براهمیت مدل های روانی درتاثیرگذاری بر رفتار ما تاکید می کند، بر طبق نظر او، بینش های جدید بدلیل تعارض عمیق با تصورات داخلی ایجاد شده در رابطه با چگونگی فعالیت با محیط پیرامون، در عمل رد می شوند، تصوراتی که ما را در آشنایی با روش های تفکر و عمل گرایی محدود می کند.بهمین دلیل است که نظم و نظام مدل های روانی،سطحی نگری ،آزمون سازی و بهبود تصورات درونی ما از چگونگی رفتار با محیط پیرامونمان نشات گرفته و منجربه یک پیشرفت غیر منتظره می گردد.

مدل روانی از چگونگی رفتار با جهان پیرامون، بایدمفهومی از زمینه های درونی وبیرونی یک سازمان رادر برگیرد.بر طبق نظرات مور و جامس این مدل های روانی باید منجربه درک عمیق از محیط تجاری در یک مفهوم وسیعتر از صنعت به منظور تسهیل در نوآوری گردد.همانطوریکه او اشاره می کند: من پیشنهاد می کنم ، که یک شرکت را نباید به عنوان عضوی از یک صنعت مستقل بلکه به عنوان بخشی از یک اکوسیستم تجاری در نظرگرفت، که شامل  انواع صنایع مختلف می باشد.در یک اکوسیستم تجاری شرکت ها، قابلیت های خود را با نوع آوری های جدید، با همکاری های مشترک تکمیل می کنند.آن ها جهت پشتیبانی از محصولات جدید و برآورد رضایت مندی نیازهای مشتریان،به صورت رقابتی و فعالانه با همدیگر فعالیت می کنند.و نهایتا مرحله بعدی از نوآوری های جدید را خلق می کنند.

بنابراین، توانایی مدیریت این حوزه های همگرا مستلزم این امر است که ما به صورت استراتژیک، راجع به اتحاد و پیوستگی هایی که در این شبکه های رقابتی ایجاد کرده ایم،تفکر کرده و اینکه شرایط خود را در این اکوسیستم تنظیم کنیم.

علاوه بر مفهوم اکوسیستم بیرونی محیط تجاری که یک شرکت تجاری درآن به فعالیت می پردازد، متفکران استراتژیک باید روابط بین بخش های داخلی مستقل، توام با یکدیگر را در نظر گرفته و مجموعه تجاری را به عنوان یک مجموعه کل در نظر بگیرد، علاوه براینکه کل مجموعه بزرگتر از مجموع تمام بخش های فعال در آن باشند.

سنج(1998) از اصطلاح تفکر سیستمی جهت توصیف یک پدیده همگون، استفاده کرده و پیشنهاد داد که در رابطه با 5 عنصر بحرانی آموزش در یک سازمان باید به طور کامل به مباحثه پرداخت. او از این طرفداری کرد که تفکر سیستمی تمام انواع مختلفی از فعالیت یادگیری به صورت منظم و هارمونیک را شامل می شود و اشاره به این موضوع دارد که یک مشکل اساسی و پایه ای درسازمانهای تجاری، مساله شکست می باشد ، که این مسایل تحت عنوان عناصر شکست سیستمی مد نظر قرار می گیرد، چرا که” بسیاری از مشکلات یک سازمان خطاهای منحصر به فرد نیستند، به استثنای  موضوعات سیستمی” جنبه های سیستمی افراد را قادر می سازند، که نقش خود را در یک سیستم بزرگتر، و تاثیر رفتار خود را در سایر بخش های یک سیستم و همچنین نتیجه نهایی را در این زمینه بطور واضح توضیح دهند.این رویکرد نه تنها به تناسب و سازگاری بین شرکت سهامی، واحد تجاری، و سطوح عملیاتی استراتژی تاکید دارد، بلکه بطور قابل توجهی به سطوح کارکنان نیز می پردازدو طبق نظریه لیدکا(1998) ، بهینه کردن نتیجه سیستم، برای مشتریان نهایی ، بدونچنین در کیاز سیستم امری غیر ممکن است.خسارت های بالقوه از طریق  استراتژی های بسیار هدفمند صورت می گیرد. ولی مدیران جزئی نگر و محافظه کار تنها جزئی از سیستم خود را به هزینه کل مجموعه که قابل توجه است را بهینه سازی می کنند.

بنابراین از دیدگاه عمومی،متفکران استراتژیک رابطه ای را درسیستمی با دیدگاه ها و منظر های فکری مختلف مورد بررسی قرار داده و رابطه میان شرکای سهامی، واحد تجاری و سطوح عملیاتی استراتژی هایی که در زمینه برون سازمانی ، علاوه بر گزینه های شخصی روزمره که آنها ایجاد می کنند را درک می کنند.عنصر دوم تفکر استراتژیک، تمرکز برهدف و هدف محوری می باشد. پراهالد و هامل(1989) اعلام داشته اند که:

هدف استراتژیک اصطلاحی است که، به دید گاهی خاص راجع به بازار بلند مدت یا شرایط رقابتی دلالت دارد که در آن یک موسسه تجاری (شرکت بازرگانی) امیدوار به فعالیت در دهه های آتی درآن محیط می باشد.بنابراین این عنصر  مفهوم و حسی از یک  جهت را انتقال می دهد.یک هدف استراتژیک متمایز می شود:این امر دلالت بر یک دیدگاه رقابتی منحصر به فرد درباره آینده دارد. این کار کارمندان را به سوی ایجاد مرز  رقابتی جدید رهنمون می سازد.بنابراین فرایند تمایز در هدف، حسی از کشف جدید را فراهم می آورد .هدف استراتژیک یک مرز احساسی و عاطفی دارد.بنابراین ، این کار به یک حسی از سرنوشت و تقدیر دلالت دارد. حس جهت دهی، کشف و سرنوشت، شاخص هایی از هدف استراتژیک می باشند.لیدکا در سال1998 این را به شیوه زیر توضیح داد:

هدف استراتژیک، هدفی متمرکز را فراهم می سازد که به افراد اجازه می دهد تا انرژی خود رادر یک سازمان تنظیم و جهت ایجاد تمرکز، مقاومت در مقابل انحرافات پیش رو، بکار بگیرند و تا زمانیکه به هدف نهایی دست یابند به تمرکز خود ادامه دهند.در تغییرات سازمانی ناهماهنگ ،چنین انرژی فیزیکی ممکن است کمترین منبع مورد نیاز برای یک سازمان باشد و تنها کسانی که از این انرژی بهره ببرند موفق خواهند شد.

بنابراین تفکر استراتژیک اساسا با تغییرات پیوسته  و تغییرات مجدد هدف سازمان مرتبط می باشد.سومین عنصر تفکر استراتژیک فرصت طلبی هوشمندانه می باشد.

فرصت طلبی هوشمندانه:

اساس و جوهره این عنصر، ایده و تفکر باز در کسب تجربیات جدید می باشد، که به فرد این اجازه را می دهد  که از استراتژی های جایگزین بهره بگیرد ، که این استراتژی ها ممکن است آنقدر جامع باشند که بتوانند بسرعت محیط تجاری یک سازمان را تغییر دهند. مینزبرگ(1999) این رویکرد را تحت عنوان تفاوت بین استراتژی آتی و استراتژی سنجیده مورد بررسی قرار داد و به شدت به آن تاکید کرد.

هنگام عمل به عنصر فرصت طلبی هوشمندانه، اینکه سازمان به صورت جدی به کارمندان سطوح پایین یا اینکه به کارمندان نوآور و مبتکر، که برای سازمان سودمند می باشند،توجه کندو یا اینکه استراتژی های جایگزین را که برای محیط سازمانی مناسب و مطلوب تر می باشد ،شناسایی کند از اهمیت بسزایی برخوردار است. برای مثال، نقش عمده و اساسی شرکت اینتل، در صنعت ساخت میکرو پروسور، به دلیل حضور گسترده دانشمندانی بودند که علارغم اهداف استراتژیک مدیریت ارشد عمل می کردند. با توجه به این امر، یک نفر می تواند تصور بهتری از زیان وارده به یک صنعت داشته باشد، اگر تمرکز وی به شدت به یک سری استراتژی های بالا-پایین تعریف ده و اجباری به استثناء استراتژی های نامطلوب و ناسازگار داشته باشد. برطبق نظر هامل در سال1997 :

اگر شما بخواهید یک دیدگاهی را نسبت به آینده خلق کنید، اگر شما می خواهید یک استراتژی جامع را خلق کنید، شما باید در شرکت خود سلسله ای از تصورات و ایده های جدید را خلق کنید. و این به معنای اعطای سهام نامناسب به افرادی است که تابحال به فرآیندهای استراتژی سازی سازمان دارای حق رای نبوده اند. واین به معنای اعطای حق رای نامتناسب به افراد جوانی است که…و…در محیط جفرافیایی سازمان شما نقش عمده ای دارند.به طور کلی ، هرچقدر شما از اداره ی مرکزی سازمان دورتر باشید ، افراد خلاق تر خواهند شد. چراکه آن ها قواعد بی ثمر بروکراسی و ارتدوکسی را نخواهند داشت.و این به معنای اعطای حق رای نامتناسب به افرادیست که در آینده به شرکت ملحق خواهند شد.

علاوه بر این در سال1999 مینزبرگ اعلام داشت که برای مدیران ارشد اجرایی فعلی و آتی گفتن این جمله”ما در حال تکمیل استراتژی خود هستیم” بسیار سخت می باشد.. این امر بیان گر این است که هیات خواهان این است که ، استراتژی باید جامع و شفاف باشد، بطوریکه تحلیل گران بازار سهام با چنین مشکلاتی روبرو هستند. ولی”جامع و شفاف” اغلب به این معناست که :شما مانع تاثیر گذاری 99درصد از افراد سازمان براستراتژی سازمانی شده اید…و بنابراین یک سیستم استراتژی سودمند و جامع در هر شرکتی بخشی عظیم از ارتباط سازمانی و تعامل بین افراد و ایده های پیرامون آن ها را تشکیل می دهد، از کارمند جزء گرفته تا مدیریت میانی سازمان و مدیریت ارشد سازمان را شامل می شود.که فعالیت ها گذشته و آتی آن ها را  دربرمی گیرد.عنصر چهارم در تفکر استراتژیک به تفکر در طول زمان اشاره دارد.

طبق مطالعات و نظرهایی هامل و پراهالد(1994) ، استراتژی فقط آینده محور نیست، بلکه شکاف بین واقعیت فعلی و هدف مورد نظر برای آینده می باشد. برطبق نظر آنها:

هدف استراتژیک دلالت بر گسترش قابل توجه یک سازمان دارد.قابلیت ها و منابع فعلی کافی نخواهند بود.این امر سازمان را مجاب می سازد که بسیار مبتکرانه وخلاقانه عمل کند، تا از این طریق بسیاری از منابع محدود را ایجاد کند.در حالیکه دیدگاه سنتی درباره استراتژی، بر میزان تناسب بین منابع موجود و فرصتهای جاری تاکید داشته و هدف استراتژیک در این دیدگاه خلق ناهمگونی شدید بین منابع و جاه طلبی(اهداف) یک سازمان می باشد.

بنابراین از طریق برقراری ارتباط گذشته با زمان حال ، همچنین ایجاد ارتباط آن با زمان آینده ، تفکر استراتژیک همیشه اشاره به تفکر در طول زمان خواهد داشت.

نیستاددر سال 1986 اعلام کرد که:

تفکر کردن در طول زمان 3 عنصر دارد، اولین عنصر،عنصر شناخت، می باشد که بیان می کند، که قابل پیشبینی نخواهد بود ، مگر اینکه گذشته مورد بررسی قرار گیرد،بنابراین گذشته ارزش پیش بینی کنندگی دارد. مورد دیگر در رابطه با عنصر شناخت این است که چه مواردی در پیش بینی آینده با استفاده از شرایط فعلی و گذشته موثر است،اصطلاحات،تغییرات یا جریان های مشابه واقعی که از یک سری کانال های مرسوم نشات می گیرند بر پیش بینی آینده تاثیر گذار خواهند بود.عنصر سوم مقایسه مستمر و پیوسته می باشد، که اشاره به نوسان تقریبا پایدار دربرگرقته از زمان کنونی تا آینده و تا گذشته، توجه به تغییرات آتی ، تسریع در تغییرات صورت گرفته ، محدودیت ها ، رهنمودهای لازم، استراتژی های متقابل  و یا پذیرش آن به عنوان فواید مقایسه های پیشنهاد شده دارد.عنصر پنجم در تفکر استراتژیک، شناسایی فرآیندی است که تحت عنوان “فرضیه محوری”می باشد.همانند روش علمی، این عنصر ایجاد فرضیه و آزمون سازی را تحت عنوان فعالیت های مرکزی مورد توجه و پذیرش قرار میدهد.طبق نظرات لیدکا در سال1998 این رویکرد تا اندازه ای برای بیشتر مدیران امری نامطلوب و بیگانه می باشد.با این حال در محیطی که اطلاعات آن همیشه در حال افزایش بوده و زمان تفکر در آن کاهش می یابد، قابلیت توسعه یک فرضیه جامع و مطلوب و آزمون کردن آنها به صورت موثرو کارآمد امری بحرانی می باشد…قابلیت فعالیت و کار جامع با یک فرضیه، مستلزم شایستگی مرکزی با ایجاد بهترین استراتژی از طریق انجام مشاوره های مطلوب برای شرکت ها و سازمان ها می باشد.

به دلیل اینکه تفکر استراتژیک فرضیه محور می باشد، فرایند درک شهودی- تحلیلی، را در معرض آسیب قرار داده و بسیاری از منازعات سازمانی با ارزش برنامه ریزی رسمی ایجاد می کند.تفکر استراتژیک هم خلاقانه و هم انتقادگرایانه می باشد.اگر چه انجام و تکمیلهر دو نوع از تفکر به صورت هم زمان،بسیار مشکل می باشد و این امر به دلیل نیاز به تعلیق انداختن قضاوت انتقادی جهت تفکر خلاقانه تر می باشد.با این حال روش علمی قادر به همگون سازی (ایجاد تطابق) بین تفکر خلاقانه و تفکر تحلیلی به صورت منظم و هدفمند از طریق استفاده از چرخه های تکراری فرضیه سازی و آزمون سازی می باشد.فرضیه سازی یک سری سوالات خلاق را مطرح میسازد، مانند چه می شود اگر؟…آزمونسازی فرضیه با سوالات انتقادی ازقبیل “اگر…پس” همراه بوده و داده های مربوط به تجزیه و تحلیل را مورد ارزیابی قرار می دهد.در نظر گرفتن توامان و طولانی مدت این فرایند سازمان را مجاز به مطرح کردن فرضیه های متنوع می سازد،بدون اینکه قابلیت بررسی ایده های جدید و رویکردهای نوین از بین برود.

تاثیر این کار بر یک سازمان این است که ، سازمان می تواند بر تصورات ساده علت و معلولی فائق آمده و آموزش و یادگیری طولانی مدت را دنبال کند.

لیدکا در سال1998 اعلام کرد که در نظر گرفتن 5 عنصر تفکر استراتژیک تواما با یکدیگر، میدان گسترده ای از دیدگاه ها را فراهم می سازد، که می توان از طریق آن به نحو مطلوبی سازمان را به صورت یک مجموعه کل در نظر گرفت و ارتباطات بخش های مربوط به آن را مورد بررسی قرار داد،به طوری که چهار سطح عمودی استراتژی و عناصر افقی را در یک سیستم پیوسته در نظر گرفت.

بطور خلاصه لیدکا در سال1998 اعلام کرد که:

متفکر استراتژیک همیشه فرصت های نو را بصورت آزادبرای خود پدید می آورد، تا هم هدفی تعریف شده را به مقصد برساند و هم یک سری پرسش های جامع را برای استمرار فعالیت سازمان، با هدفی خاص را مطرح می سازد…موسسات و سازمان هایی که در ایجاد قابلیت هایی برای تفکر استراتژیک موفق هستندریال در سرتاسر سازمان خود منبعی جدید برای مزیت رقابتی خود ایجاد خواهند کرد.سیستم جامع و کل نگر آن ها را مجاز می سازد تا فعالیت های خود را جهت افزایش میزان کارایی و اثربخشی در سازمان، مجددا طراحی کنند.عنصر تمرکز بر هدف ، آن ها را در قبال رقبا مصمم تر کرده و آشفتگی آن ها را کاهش می دهد.توانایی و قابلیت آن ها جهت تفکر در طول زمان ،کیفیت تصمیم گیری و سرعت پیاده سازی و اجرای اهداف سازمانی را افزایش خواهد داد.ظرفیت فرضیه سازی وآزمون سازی ، تفکر انتقادی را در فرآیندهای آنها ایجاد خواهد کرد. فرصت طلبی هوشمندانه آنها را در قبال فرصت های داخلی سازمان پاسخگوتر خواهد کرد.

اثرات ترکیبی این عناصر ،یک گنجایش و ظرفیت لازم برای یک تفکر استراتژیک را خلق خواهد کرد.

که این امر موجب نیل به آنچه که در مطالعات سال1994 بدان اشاره شد، خواهد گردید کهف اشاره به 3 آزمون اساسی با قابلیت استراتژیک ارزشمند و جامع دارد:

1-آن ها ارزشی ممتاز و عالی را برای مشتریان خود پدید می آورند.

2-تقلید کردن از رقبای خود برای آن ها بسیار مشکل می باشد.

3-آن ها سازمان را در قبال تغییرات ایجاد شده انعطاف پذیر و سازگارتر خواهند کرد.

لیدکا در سال1998 پیشنهاد داد که این 3 آزمون مشخص و مجزا، اما عناصر مرتبط به هم، زمانیکه تواما با هم باشند، این امر موجب پیامدهای مثبت قابل توجه در سازمان ها خواهد گردید،مشروط بر اینکه یک برنامه ریزی استراتژیک پشتیبان و مجهز ، جهت تشویق و قابلیت پیاده سازی فواید این نوع از تفکر را فراهم را فراهم سازد.

آیا تفکر استراتژیک با برنامه ریزی استراتژیک سازگار است؟

تصورات و ایده های سنتی تفکر استراتژیک زیان های شدیدی را در انجمن ها و موسسات تجاری بوجود آورده است . برنامه ریزی استراتژیک اغلب با جهت اتراتژی هماهنگ بوده و به استراتژیست ها کمک می کند که تصمیم بگیرند که چگونه یک سازمان پیکربندی شود، و منابع تخصیص داده شده در جهتی واقعی دریافت و مصرف شود.به همین دلیل، یکی از رایج ترین انتقادها به برنامه ریزی استراتژیک این است که ، آن با پیش بینی حال و گذشته مربوط بوده و، بطوریکه مخالف تمرکز بر چگونگی نوآوری مجدد در آینده می باشد(همچنین در هدف استراتژیک ، استراتژی به عنوان یک انقلاب طبق نظریه هامل و پراهالد در سال1994 اشاره دارد).

شکل شماره 2:تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک

فاهق و پروساک  برای نمونه در سال 1998، تمایل به تمرکز به گذشته و حال را بجای تمرکز به آینده ، را بعنوان یکی از یازده خطای قدیمی و منسوخ دانش مدیریت را مشخص کردند.همچنین از طریق تمرکز بر تجزیه و تحلیل و پیش بینی از طریق یکسری شواهد و قرائن، به جای بکار گیری خلاقیت، ابتکار،برنامه ریزی استراتژیک تمایل به خلق خطاهای قطعی دردنیایی می شود که در آن قطعیت هر چیزی وجود دارد ولی تضمین شده نیست.برنامه ریزی استراتژیک عمدتا جهت تعیین فرایندهای افکارتحلیلی، و طراحی شده که در پارامترهایی از آنچه که حاصل می شود ،مورد استفاده قرار می گیرد.ولی به طور شفاف این پارامترها را مورد استفاده قرار نمی دهد.و بنابراین با یادگیری تک حلقه ای متجانس می باشد.در مقابل تفکر استراتژیک اشاره به عنصر خلاقیت و فرایند تفکر  واگرا دارد.این تفکر حالتی از استراتژی سازی می باشد، که با نوآوری مجدد در آیندهارتباط پیدا می کند.خلق فضای رقابتی جدید، در مقابل کشمکش های موجود در طول رشد آرام بازار یا بازارهای غیر فعال نمونه هایی از این مورد می باشند.یک انحراف قابل توجه از برنامه ریزی استراتژیک، این است که تفکر استراتژیک ، پارامترهای استراتژیک را زیر سوال ببرندو بنابراین این حالت با یادگیری و آموزش دو حلقه ای متجانس می باشد.عناصر هر رویکرد استراتژیک در شکل شماره 2 بر طبق مدل هراکلوس بطور خلاصه بیان شده است. کشفو ارائه یک سری استراتژی های جدید که قادر به بازنویسی قواعد حوزه رقابتی باشد ،مستلزم تعلیق حداقل بخشی از مفروضات و  دانش سنتی و مرسوم راجع به صنعت، دستورالعمل های صنعت و همچنین چهارچوب های روانشناختی می باشدکه در آن چنین دستورالعمل هایی ارائه می شوند،مواجه شدن با برخی از مسائل آتی محتمل ، و به چالش کشاندن مفروضات عملیاتی موجود است، که طی آن ها استراتژی های فعلی ایجاد می شوند.این مدل دوسویه دقیق به طور مکرر بین جنبه های تتحلیلی استراتژی سازی (برنامه ریزی استراتژیک) و جنبه های خلاق (تفکر استراتژیک)درادبیات استراتژیک برقرار می گردد.وتاثیر خود را در هر دو حالت می گذارد.بطوریکه هر دورویکرد استراتژی سازی با همدیگر ناسازگار و ناهمگون می باشند، به هر حال بسیاری از نظریه پردازان و متخصصین مربوطه، هر دو فرآیند استراتژی سازی را برای یک سازمان لازم و ضروری دانسته اند.برای مثال :تفکر درباره آینده ممکن است چنان حائز اهمیت باشد که ، بدون شک فرایند ها باید در فضایی ایجاد شوند که مدیران را قادر سازد تا در بحران های روزمره ، موضوعات استراتژیک را مورد توجه قرار دهند، بنابراین ما نمی توانیم از تمام توجه خود در فرآیندهای فورموله کردن استراتژی ها چشم پوشی کنیم.بعد از تمام موارد فوق الذکر ، عنصر خلاقیت استراتژی های پایه و اساسی از تفکر استراتژیک نای می شوند.که هنوز باید از طریق تفکر تحلیلی (برنامه ریزی استراتژیک)و واگرا عملیاتی شوند.به همین روش ، برنامه ریزی استراتژیک یک عنصر حیاتی و مهم برای یک سازمان می باشد ولی خود به تنهایی نمی تواند استراتژی های  جامع و منحصر به فرد را که مرزهای صنعتی را به چالش کشانده و توعید کند.صنایع جدید را مجددا شناسایی کند، مگر اینکه تفکر خلاق در سازمان ، طبق فرایند مشخص ایجاد گردد، که به عنوان سناریو های جایگزین در آینده مورد استفاده قرار گیرد.

بنابراین نکته ضروری و اساسی در اینجا این است که تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک هر دو ضروری بوده و هیچیک از آن ها بدون دیگری ، در یک مقوله استراتژی کارآمد کافی نخواهد بود. چالش واقعی در اینجا این است که چگونه فرایند برنامه ریزی امروز را به روشی که تفکر استراتژیک بنا کند ، به آینده انتقال دهیم ،بدون  آنکه به آن آسیب وارد کنیم. طبق نظریه هراکلوس(1998):…تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک در یک فرایند دیالکتیکی، که هر دو برای یک مدیریت استراتژیک کارآمد، ضروری می باشند،بهم مربوط می باشند و هر یک به نوبه ی خود ضروری اما کافی نمی باشند.

بعنوان ابزارهای مشوق جهت ایجادمجموعه ای از تفکرات خلاق و ذهن تحلیلی دارای اهمیت می باشند.در حالت ایده آل داشتن یک تفکر و یالتیک که قادر به همگرایی و واگرایی باشد،امری ضروریست که موجبات ذهن خلاق و بررسی مفاهیم در دنیای واقعی و ترکیب آن ها به صورت واقعی و ترکیب آن ها به صورت تحلیلی را فراهم می سازد.در سال 1998 لیدکا به شدت از این وضعیت حمایت کرد و از یک مدل مبتنی بر فروپاشی و خلق همراستای استراتژیک  جت نشان دادن هدف خود استفاده کرد.(شکل شماره3). برطبق مدل او:

یک دیدگاه گسترده در فرآیند استراتژی سازی صورت می گیرد.و سپس برنامه ریزی استراتژیک و تفکر استراتژیک ،بعنوان فعالیت های مرتبط که هر یک به نوبه خود در یک فرآیند پیوسته در خلق و فروپاشی همراستای بین آینده و زمان فعلی سازمان]ارزشمند هستند،شکل می گیرند.

علاوه بر این لیدکا در سال1998 پیشنهاد داد که ،همراستایی در این منظر، هم ضروری و هم عامل محدود کننده می باشد.او به هر یک از نظرات متخصصین و دانشمندان آکادمیک که مدل 7-اس  را پذیرفته اند،اشاره کرد که این مدل، استراتژی سازمان،ساختار،سیستم ها، اهداف، اهداف عالیه سازمان، کارکنان، مهارت ها و ارزش های سهام را در یک راستا قرار می دهد، چرا که مدل فوق به نحو مطلوب در سازمان شناسایی شده و به صورت هدفمند بوده و اگر همه ی این فاکتور ها به صورت توامان در راستای هدف مورد نظر کار نکنند، یک ساختار سازمانی کارآمد تشکیل نخواهد شد و، به هر حال در صورتی که این همراستایی استراتژیک  در  سازمان شکل گیرد، این فاکتورها به یک مانع قدرتمند تبدیل خواهند شد.سپس اگر ما به عوامل هشدار دهنده توجه کنیم، که تنها منبع پایدار مزیت رقابتی قادر به آموزش سریعتر نسبت به رقابت شما باشد، تمایل به توسعه ظرفیت برای یادگیری با یک تغییر پیوسته و مستمر، با یک انعطاف پذیری و فرصت طلبی هوشمندانه شکل خواهد گرفت.، و تمایلات و اهدافمان طبق مدل 7-اس در انطباق هم خواهند بود.بحران موجود در اینجا عدم همراستایی می باشد،اگر  این فاکتورها در قالب اهداف مقطعی با هم کار کنند، آنگاه همراستایی آن ها در صورت وجود تغییر ضروری بالقوه از بین خواهد رفت.بنابراین طبق مدل لیدکا، یک چهارچوب استراتژی ساز مطلوب تشکیل شده، احتمال نهادینه کردن یک فرایند را ایجاد خواهد کرد ، که به طور مستمر و پیوسته تنش بین خلق همراستایی ضروری جهت پشتیبانی میزان کارایی و اثربخشی و فروپاشی همراستایی ضروری ، در جهت تغییر و قابلیت سازگاری را مورد بررسی قرار می دهد.تفکر استراتژیک در بهترین حالت خود، فرایند همراستایی را از طریق ایجاد شکاف در افکار مدیران، بین واقعیت امروزی و یک فراین مطلوب تر از بین خواهد برد.این امر به نوبه خود شکافی را ایجاد خواهد کرد و این شکاف نیروی محرکه ای ایحاد خواهد کرد ، که هدفش تغییر در استراتژی سازی می باشد. انتقال هدف استراتژیک به رفتارهای نهادی، به هر حال ، وجود برنامه ریزی استراتژیک ، یعنی همراستاسازی مجدد ساختارها، سیستم ها، فرایندها، مهارت های پیرامون هدف جدید، به روشی که شکاف موجود را از بین ببرد،ضروری می سازد تا تفکر استراتژیک خلق شود.هنگامیکه این شکاف بسته می شود، شکاف جدیدی در یک چرخه تکراری و پیوسته از تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک باز می شود. این منظر گسترده از فرایند استراتژی سازی در شکل شماره 3 بوضوح شرح داده شده است.این تفکر بصورت کاملا جامع و کوتاه توسط هراکلوس در سال1998 بیان شده است:

کاهش قابلیت بالا و پایین رفتن از پلکان انتزاعی و توانایی بررسی و مشاهده تصاویر بزرگ و مفاهیم عملیاتی ، علایم و نشانه های استراتژی ها و رهبران برجسته و هوشمند می باشند.

شکل شماره3:استراتژی سازی بعنوان خلق و فروپاشی همراستاسازی

تفکر استراتژیک در ادبیات و حوزه برنامه ریزی استراتژیک، مطلوبیت فزاینده ای را کسب کرده است.با وجود این ، فقدان یک پیوستگی و طبقه بندی مشخص بعنوان ماهیت این مفهوم، منجر به آشفتگی قابل توجهی در این حوزه گردیده است. برای مثال، تفکر استراتژیک تا حدودی منظم تر و با برنامه تر از برنامه ریزی استراتژیک ارائه شده است. تفکر استراتژیک به عنوان یک جایگزین و به عنوان یک رویکرد، کاملا با برنامه ریزی استراتژیک ناسازگار می باشد. توصیف ناکافی از ویژگی های دقیق این مفهوم ، مانع پیاده سازی و اجرای آن توسط متخصصین و صاحب نظران در این حوزه گردیده است، و مانع توسعه بیشتر آن توسط مربیان آموزشی شده است، دیدگاه دقیق درمورد تفکر استراتژیک  می باشد که بطور دقیق  و مطلوب تعریف شده است ،ولی نه تنها در ارتباط با بقای سازمان،  در دوره های تغییرات دقیق و پرشتاب ، با انتقادهایی همراه است، بلکه می تواند با ایجاد یک مقوله ی استراتژی ساز فزاینده جهت پشتیبانی از برنامه ریزی استراتژیک ،دچار تغییر گردد و از این حیث نیز بسیار حائزاهمیت می باشد.بنابراین آنچه که در مقیاس وسیع و گسترده در این مقاله پیشنهاد می گردد طرح یک چارچوب دیالکتیک در یک تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک می باشدکه به صورت توامان باهم در ارتباطند ،به جای اینکه برنامه ریزی استراتژیک مانع رشد و شکوفایی تفکر استراتژیک گردد.دو مدل مختلف جهت روشن ساختن این پیشنهاد به صورت عملی ، که با یک دیدگاه و منظر و جهت کمک به استراتژی های عملی وهمچنین استراتژی های در محیط آکادمیک ارائه شده اند.