در این بخش به بررسی راهبردهای عمومی سه گانه پورتر برای یک شرکت IT BASE می پردازیم :

استراتژیهای رهبری هزینه ها

یکی از دلایل اصلی برای اجرای استراتژیهای یکپارچگی عمودی و یکپارچگی افقی در این مجموعه این است که بتوان از نظر رهبری در هزینه ها به منافع و مزایایی دست یافت .

ولی پدیده رهبری در هزینه ها را باید همگام با متمایز ساختن محصولات و خدمات به کار برد. بسیاری از عوامل هزینه بر جذابیتهای نسبی استراتژیهای عمومی اثر می گذارند. آنها عبارتند از : صرفه جویی به مقیاس ، منحنی های یادگیری و تجربه آموزی ، درصد ظرفیت مورد استفاده (در حقیقت این مورد بسیار مهم است که واحد تولید دانش بنیان ما مخصوصا چون در ابتدای راه قرار دارد بداند که چقدر ظرفیت تولید دارد و هم اکنون از چقدر از ظرفیتش استفاده می کند) و رابطه ای بین عرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات ساخته شده (که به نوعی در این حالت توزیع کنندگان ما نمایندگان ما هستند که در سراسر ایران مشغول به کار هستند) . هزینه های دیگری را که به هنگام انتخاب استراتژیها باید مورد توجه قرار داد ، عبارتند از توان بالقوه در سهیم شدن در هزینه ها و مهارتها یا دانش موجود در درون سازمان (ابتدا تمامی امکانات بالقوه مجموعه تولید را برآورد کرده ایم چه از نظر هزینه و چه از نظر مهارتها به نوعی که با توجه به وجود مهارتهای خاص در سازمان دیگر نیازی به آموزش مجدد و جذب نیروی متخصص جدید نخواهد بود) ، هزینه های تحقیق و توسعه مربوط به تولید و عرضه محصولی جدید یا اصلاح محصولات موجود (این امر در مجموعه دانش بنیان ما بطور مداوم در حال انجام است ) ، هزینه های دستمزد ، نرخ مالیات ، هزینه انرژی و هزینه های حمل و نقل .
در موارد زیر شرکت دانش بنیان ما می تواند ، در صنعت آی تی ، محصولاتی را با بهای تمام شده کمتر تولید و عرضه نماید :

هنگامیکه برای محصولات متمایز، مشتری چندان زیادی وجود نداشته باشد
هنگامی که بازار متشکل از خریدارانی باشد که نسبت به قیمت حساسیت نشان می دهند
هنگامی که مشتریان بین محصولات با نامها و نشانهای تجاری مختلف تفاوت چندان زیادی قائل نمی شوند
هنگامی که تعداد زیادی خریدار با توان های بالقوه چانه زدن در بازار وجود داشته باشند.

هدف این است که محصولاتی با قیمت پایین تر از شرکتهای رقیب به بازار عرضه کرد و بدان وسیله سهم بیشتری از بازار را به دست آورد و آنگاه با بالا بردن فروش تلاش کرد شرکتهای رقیب را به کلی از بازار خارج نمود که به نوعی چون رقبای ما وارد کننده کامل هستند و کالا با کیفیت فوق العاده پایین با قیمتی پایین را وارد میکنند این امری کمی مشکل خواهد بود.

اگر بتوانیم استراتژی مبتنی بر رهبری در هزینه ها را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآوریم ، این اقدام بر کل شرکت ما اثر می گذارد که در نتیجه شرکت دارای کارایی بسیار بالا ، سربار پایین ، ضایعات قابل تحمل ، مقداری مزایای جنبی ، دقت زیاد در دادن درخواست برای بودجه ، حیطه نظارت گسترده تر ، کاهش هزینه های نگهداری و سرانجام مشارکت گسترده کارکنان در تلاشهای مربوط به کنترل هزینه ها خواهد بود.

برخی از خطرهای ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر (( رهبری در هزینه ها)) در مجموعه دانش بنیان ما این است که امکان دارد شرکتهای رقیب از این استراتژی تقلید نمایند و در نتیجه کل سود یک خط تولید خاص کاهش یابد ، پیشرفتهای فن آوری در آن خط تولید موجب شود که استراتژی مزبور اثربخشی خود را از دست بدهد یا اینکه خریداران به ویژگیهای دیگری به غیر از قیمت توجه نمایند.

استراتژی های تمایز

در استراتژیهای متفاوت سازمان خود درجات مختلفی از تمایز را به وجود آورده ایم. متمایز بودن محصول یا خدمت به این معنی نیست که بهره مند شدن از مزیت رقابتی تضمین گردد، به ویژه اگر محصولات استاندارد بتوانند به میزان زیادی نیازهای مشتریان را تامین کنند یا اگر شرکتهای رقیب بتوانند از شرکتی که دارای ویژگیهای متمایز است به سرعت تقلید نمایند (در مجموعه دانش بنیان ما تمایز بسیار زیاد محصول با بر سایر محصولات رقبا در بازار داشتن مجوز ISO 9001 است. شرکتهای رقیب نمی توانند به سرعت محصولات با دوام تولید و عرضه نمایند.

مقصود از عرضه موفقیت آمیز محصولات متمایز این است که شرکت می تواند ، از نظر عرضه محصول از انعطاف پذیری بیشتر برخوردار شود ، در نتیجه برای سازش با محیط در حال تغییر از توان بیشتری برخوردار است ، هزینه های کمتری به مصرف می رساند ، برای نگهداری دستگاهها هزینه های کمتری می نماید ، آرامش بیشتری دارد و از ویژگیهای بیشتری برخوردار است.

استراتژی توسعه محصول (افزودن مزایای خاص بر محصول همچون امکان برگزاری کلاسهای ابری با استفاده از بردهای هوشمند ما) نمونه ای است که شرکت بدان وسیله از مزیت حاصل از اجرای استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول برخوردار می شود.

تنها پس از مطالعه دقیق درباره نیازها و سلیقه های خریداران باید درصدد اجرای استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول یا خدمت برآمد که در این راستا باید با متمایز ساختن محصول ، محصولی منحصر به فرد به بازار عرضه کرد که دارای ویژگیهای مورد نظر مصرف کنندگان باشد .

چون استراتژی تمایز را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورده ایم در نتیجه توانستیم قیمت محصول را نسبت به شرکتهای رقیب بالاتر تعیین کنیم ، زیرا به وفاداری مشتریان تکیه کردیم و مشتریان شیفته ویژگیهای متمایز و منحصر به فرد این نوع محصول شدند. ویژگیهای خاصی که می توانند محصولات ما را ( مثلا برد هوشمند و یا مانیتور لمسی را ) از محصولات شرکتهای رقیب متمایز سازند عبارتند از :

خدمات بسیار عالی که پس از فروش ارائه شود ،

در دسترس بودن لوازم جانبی مربوط به محصول

طراحی مهندسی

عملکرد محصولپ

عمر مفید

مصرف برق بهینه

کارکرد آسان و راحت محصولات ما

خطر یا ریسک ناشی از کاربرد استراتژی تمایز این است که امکان دارد قیمت بسیار بالایی که برای آن تعیین می شود ، از نظر مشتری ، موجه نباشد. اگر چنین چیزی روی دهد ، استراتژی رهبری در هزینه ها می تواند موجب شکست استراتژی مبتنی بر متمایز ساختن محصول گردد. خطر یا ریسک دیگری که از به کار گیری استراتژی تمایز وجود دارد ، این است که امکان دارد شرکتهای رقیب به شیوه های گوناگون نسخه دومی از همین محصول با همین ویژگیها تولید و عرضه کنند . به همین دلیل شرکت دانش بنیان ما باید درصدد دستیابی به منابع با دوام با ویژگیهای منحصر به فرد باشند ، به گونه ای که شرکتهای رقیب نتوانند به سرعت و با هزینه اندکی به آنها دست یابند یا از آنها تقلید نمایند. شیوه هایی که ما می توانیم بدان وسیله استراتژیهای تمایز را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآوریم این است که بین واحدهای تحقیق و توسعه و بازاریابی هماهنگی ایجاد کنیم و برای جذب نیروهای خلاق و دانشمندان زبده تسهیلات ویژه فراهم آوریم.

استراتژیهای متمرکز

استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان هنگامی موفق است که بخشی از صنعت دارای اندازه و وسعت کافی و از رشد بالقوه برخوردار باشد و سرانجام اینکه ، این موفقیت ، از نظر شرکتهای عمده و رقیب ، از اهمیت زیادی برخوردار نباشد.

بعنوان مثال شرکت دانش بنیان ما در این استراتژی اقدام به تمرکز بر روی مدارس در تمام مقاطع و همچنین مراکز آموزش عالی جهت فروش برد هوشمند و مانیتور لمسی سایز 65 اینچ نموده است.

استراتژیهایی مانند رسوخ در بازار و توسعه بازار به گونه ای هستند که می توان به میزان زیادی از مزایای ناشی از تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده کرد. شرکتهای بزرگ و آنهایی که در سطح متوسط قرار دارند تنها زمانی می توانند از استراتژیهای مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده کنند که این استراتژی رابا استراتژیهای مبتنی بررهبری در هزینه ها و متمایز ساختن محصول درهم آمیزند .در واقع ، همه شرکتها به گونه ای از استراتژی تمایز استفاده می کنند. استراتژیهای مبتنی بر تمرکز بر گروههای خاصی از مشتریان زمانی بسیار اثربخش خواهد بود که مشتریان دارای سلیقه های بسیار متمایز باشند و شرکتهای رقیب درصدد دستیابی به همین بخش از بازار نباشند.

خطرهای ناشی از اجرای استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان به شرح زیر است: تعداد زیادی از شرکتهای رقیب متوجه این واقعیت می شوند که شرکت توانسته است استراتژی مزبور را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد و درصدد ارائه نسخه دومی از همین استراتژی بر می آیند یا اینکه سلیقه مشتریان تغییر می کند و نسبت به ویژگیهای محصول مزبور بی علاقه می شوند. سازمانی که از استراتژی مبتنی بر تمرکز بر گروه خاصی از مشتریان استفاده می کند می کوشد خدمات خاصی را به بازاری محدود عرضه کند که این بازار می تواند به صورت منطقه جغرافیایی ، بخش خاصی از مصرف کنندگان یک محصول یا گروههای ویژه ای از مشتریان باشد ( درحالیکه شرکتهای رقیب در بازارهای گسترده تر فعالیت می کنید).

با تشکر از جناب مهندس محمد رضا محمودی