روند برنامه ریزی

هر روند برنامه ریزی به تعدادی هدف یا نقطه ی عطف و مجموعه ای از فعالیتهایی که تیم برای نیل به آن اهداف انجام میدهد منتهی می شود.

برنامه ریزی منابع باید راهی ساده برای فعالیت های مربوط به منابع باشد.

تیم می داند که برای رسیدن به چه نتایجی تلاش می کند و کارهایی را که باید انجام دهد مشخص کرده است.

اکنون اعضای تیم در موقعیتی هستند که طرح را به رویت مدیریت برسانند.

آنان طرح برنامه ریزی شده منابع خود را نزد مدیران بخش های کارگزینی، سخت افزاری و مالی مورد نیاز می برند و تصمیمی گرفته می شود.

این زمان برای هر طرح حیاتی است.

وقتی تیم فروش طرح خود را معرفی می کند، هر دو طرف- مدیریت و تیم باید آگاه باشند که آیا بررسی فقط در نظر گرفتن سطح کیفی طرح است یا تخصیص منابع برای اجرا؟

مدیریت باید موضوعات بسیار دیگری را نیز بررسی کند.

اگر شرکت در مقطعی از سال مالی قرار دارد که قبل از تصمیم گیری در مورد منابع در حال بررسی طرح های سراسر سازمان است، باید این موضوع را به خوبی برای تیم ها روشن کند.

اجازه دهید تصور کنیم که هر دو طرف، مدیریت و تیم، مطمئن هستند که برای تصمیم گیری در مورد منابع، باید جلسه ی بررسی تشکیل شود. شاید هنوز هم مشکلات بسیاری وجود داشته باشد، به ویژه در سازمانی که در میانه ی راه برنامه ریزی رسمی برای تیم های فروش خود قرار دارد.

بهترین زمان جلسه

بهترین زمان ترتیب دادن این جلسه، در آستانه ی عقد یک قرارداد است.

تیم فروش نتایجی را پیشنهاد می کند که طبق برنامه ریزی معتقد است می تواند به دست آورد، و اغلب همان طور که گفته ایم با درآمدهای ناشی از فروش یا سود سنجیده می شود.

آنان همچنین طرح منابعی را تهیه می کنند که معتقدند برای رسیدن به هدف لازم است.

این حق قانونی مدیریت است که در مورد طرح های فعالیت و بنابراین طرح های منابع سؤال کند و پیشنهاد تغییر آنها را بدهد. آنان در موقعیتی هستند که کاری را که جای دیگری انجام شده پیشنهاد دهند، و می توانند راههای میانبری پیش پای تیم فروش بگذارند.

بسیار آموزنده این که، آنها در موقعیتی هستند که بدانند آیا در منابع درخواستی، اطلاعات و مهارت ها و تجربیات لازم برای انجام فعالیتهای تعیین شده برای آنان وجود دارد یا خیر. این موضوع نیز می تواند طرح را تغییر دهد یا در موارد حاد آن را باطل کند.

در پایان، موافقت حاصل و قرارداد پذیرفته می شود.

اگر این منابع را به ما بدهید، ما این نتایج را به بار خواهیم آورد.

هنوز نکته ی مهمی وجود دارد که هر دو طرف باید به یاد داشته باشند. تمام قراردادهای به ویژه قراردادهای گسترده، با حسن نیت و با تعیین «بهترین اهداف» هر دو طرف انجام می شود.

گاهی یکی از دو طرف از عهده ی کار بر نخواهد آمد. تنها به دلیل این که تیم فروش نمی تواند تضمینی برای موفقیت در دنیایی رقابتی بدهد، گاهی مدیریت در تلاش های خود برای تأمین منابعی که قولشان را داده شکست خواهد خورد. برای مثال مهلت تعیین شده برای بهبود تولید مطابق با برنامه ریزی پیش نرفته و زمان آن خواهد گذشت.

کلید حل این مشکل برای هر دو طرف، شناخت و پذیرش خطرهای احتمالی است.

نکاتی که مدیر باید بداند

اگر فرهنگ شرکت طوری باشد که صداقت یک یا هر دو طرف مخدوش شود، در عین نا امیدی تمام کارها به اشتباه پیش خواهد رفت.

اگر تیم های فروش احساس کنند که قرار است تمام پیشنهادهایی که میدهند از طرف مدیریت به عنوان پیشنهادهایی خوب پذیرفته شود اما از آنها خواسته خواهد شد با منابعی کمتر از آنچه در طرح وجود دارد به اهدافشان برسند، مقدار کمی به طرح منابع خواهند افزود در حالی که می دانند این مقدار کم حذف خواهد شد.

اگر تیم مدیریت احساس کند تمام پیشنهادهایی که تیم فروش ارائه می دهد کمتر از حد مقرر تحقق می پذیرد و منابعی بیش از نیاز واقعی در آنها طلب می شود، یک چرخه ی خطرناک آغاز خواهد شد.

و بازهم بدتر این که در جایی که تیم فروش تصور کند منابع برای بهره برداری آنها موجود نیست، فرصت ها از دست خواهد رفت.

در هر سازمان برنامه ریز مجرب، نتایج گسترده اما دست یافتنی و منابع معقول است، و انتظار می رود که کار حرفه ای انجام شود.

در چنین موردی، این بررسی اولیه به عقد قراردادی توافقی منجر خواهد شد که با بهترین تلاشها موفق خواهد بود.

بررسی های بعدی به مرور زمان انجام خواهد شد، تیم پیشرفت خواهد کرد و تغییرات رخ خواهند داد.

سهیل سرائی